2021年，云南省投资控股集团有限公司（以下简（jiǎn）称“云投集团”）成功荣登《财富》世界500强（qiáng）榜单，位列第（dì）471位。这一里（lǐ）程碑式（shì）的成（chéng）就标志着云（yún）南（nán）省首次涌现出一家世界500强企业。2022年，云投集团再度入选世界500强，排名上升至第447位，这一连续两年上升的成绩是云南省企业发展史上（shàng）的重（chóng）要里程碑（bēi）。然而，云（yún）投集团是否已实现了“从优秀到卓越”的跨越呢？

作为云南省属大型企（qǐ）业，云投集团是云（yún）南省经济稳定发展的重要支柱，凭借明显的资金、技术和规模优势在（zài）行业中（zhōng）占（zhàn）据显要地位。在行业资源整合、集成创新和对配套产业的拉动作用（yòng）方（fāng）面，云投（tóu）集（jí）团展（zhǎn）现出强大的能力。云（yún）投集团（tuán）已成为云南省现代（dài）产业发展的顶梁柱。

文章（zhāng）旨在探讨云投集团如何实现“从优（yōu）秀到（dào）卓（zhuó）越（yuè）”的跨（kuà）越，若已跨越，则深入分析其关（guān）键成功路径；若还未（wèi）实现（xiàn）跨越，则探索（suǒ）其潜（qián）在的跨越之道。无论何种（zhǒng）情况，这些研（yán）究（jiū）成果（guǒ）都将为云南省其他（tā）国企（qǐ）提（tí）供借鉴和参（cān）考，助力实（shí）现国企的（de）高质量发展。 

一、研究方法和（hé）结论

在介绍文章研究方法之前，先介（jiè）绍（shào）吉姆•柯（kē）林（lín）斯《从（cóng）优秀到卓越》（英文（wén）书名“Good to Great”）的独特之处。本书是一本不可或缺的经典著作，与中文书名不太一样（yàng），这（zhè）本书其（qí）实探讨的是一家业绩平平的（de）公（gōng）司如何实现从“平庸”到卓越的跨越，这里的“good”并非（fēi）我们理解的“优秀”，可以理解为（wéi）有一定成绩，但（dàn）仍（réng）处于（yú）平庸状态。与通常的商业畅（chàng）销书研究明星企（qǐ）业的兴起历程并总结其成功（gōng）原因不同，本书提供了一种严谨的方法，通过（guò）分析和揭示那些（xiē）实现成功跨越的企（qǐ）业的共同特（tè）征，提出企（qǐ）业“从优秀到卓越（yuè）”必备的（de）管理（lǐ）要素。

柯林斯团队（duì）采用了独特的研究方法：一（yī）是严格界（jiè）定“Good to Great”的标准：公司要有30年（nián）以（yǐ）上的（de）历（lì）史，前15年，累积股票收益率要小于或等于市场平均水平（足够（gòu）平（píng）庸）；而后15年，累积股票收（shōu）益率要达到（dào）市场平（píng）均水平（píng）的3倍（bèi）以上（足够卓越）。

二是（shì）精心挑（tiāo）选出两组对照公（gōng）司，设置对照组（zǔ）。第一组从来没有实现跨越（yuè）；第二组是（shì）未能保持卓越的公（gōng）司，昙花一现。柯林斯团队的任务，就是要找出究竟有哪些管理要（yào）素，是实现跨（kuà）越的公司都具备的，同（tóng）时两组对照（zhào）公司都（dōu）不具备（bèi）。整个研究工作耗时5年，他们最终得出一个激动人心的结论：“从优秀到卓越”，确实是有章可（kě）循的。

我们选（xuǎn）取云（yún）投集团作为（wéi）研究（jiū）对象的原因，一是（shì）云投集团是云南省首家“世界500强”企业，具有较强的代（dài）表性；二是云投集团具（jù）备省属国企普遍的特点，具（jù）有较大的参考性（xìng）；三是云投集团已有26年的发展历史，具（jù）有（yǒu）较（jiào）长周期，其发展（zhǎn）排除偶（ǒu）然（rán）的（de）运（yùn）气（qì）成分，以及个别领导人（rén）的因素。

鉴于2007年由云南（nán）省开发投资（zī）有限公司更（gèng）名为云（yún）投集团（tuán），集团定位也随之改变，故我们选（xuǎn）取2008年-2022年《财富》世界500强（qiáng）榜单（dān）中分布在中国的企业（包括中（zhōng）国香港和（hé）中国台（tái）湾（wān）），计算它们的（de）净资产收益率（lǜ）ROE的中位值作为（wéi）市（shì）场水平，用云投集团的ROE与（yǔ）之（zhī）对比。

借鉴柯林斯的标准（zhǔn），我们界定“从优秀到卓越”的标准是（shì）：前8年（nián）（2007-2014年）公司的（de）ROE必须（xū）小于或（huò）等（děng）于市场ROE的（de）中位值；后（hòu）7年（2015年（nián）-2021年）公司的ROE必须达到市场ROE中位值的3倍。同时满（mǎn）足这两个条件，说明（míng）公司实现了真正的“从优秀到卓越”的跨越。

根据研（yán）究发现（xiàn），云投集团在这15年的发展历程中，未能跨越至卓越的（de）状态，始终停留在“good”水平上。与市场中位值相比，云投集（jí）团跨越卓越之路还很遥远，亟需在关键要素上进行深入思考和重大改进（jìn）。

用云投（tóu）集团营（yíng）收（shōu）增长率与世界500强分布在（zài）中国的企业的营收增长率对比发现（xiàn），云投（tóu）集团在2007-2014年排（pái）名稳定靠前，营收也处于（yú）高速增长（zhǎng）阶段。2014年以后，营（yíng）收增（zēng）速变（biàn）慢，排名较（jiào）为波动。

 

用云（yún）投集团净利润（rùn）增长率与（yǔ）世界500强分布在中国的企业的净利润增长率对比发现，云投（tóu）集团（tuán）净利润（rùn）增长率较为波动，在2007-2011年这个阶段，排名靠（kào）前。而2011年之后，排名较（jiào）为波动，净利润增速（sù）不稳定。

二、云投集（jí）团现（xiàn）状分（fèn）析

云投集团是云南省政府的投资主体（tǐ）、融资平台和经营实体，经营业务范围包括经营和管理省级基本建设资金和省（shěng）级专项建设基金，投资（zī）涉及信息产业、金融、大健康、铁路建设运营（yíng）、能源、石化燃（rán）气、文化（huà）旅游（yóu）等多（duō）个领（lǐng）域。 

（一）业务布局多元不相（xiàng）关

云（yún）投集团三大收入来源是商贸劳务（wù）、制造业（yè）、石油化工。

1、商（shāng）贸劳务的贸易业（yè）务主要由云（yún）南能投下属（shǔ）的云南能投（tóu）物流有限公司、云（yún）南能投对（duì）外能源合作开发（fā）有限公司和云南（nán）能源达（dá）进出口有限公司（sī）负责运营，开展的（de）能源贸（mào）易品种主要包括钢材、煤炭、金属、建筑材料及砂（shā）石料等。虽然该部分业务收入增长，但各产品毛利率仍处于较（jiào）低水平（píng）。

2、制造业收入（rù）包含民爆（bào）、贵金属（shǔ）、林纸产品收入（rù）等。民爆（bào）业务运营主体为（wéi）戎合控股。贵金属业务由贵（guì）研（yán）铂（bó）业负责运营。林（lín）纸产业主（zhǔ）要由云（yún）景林纸负责运营。

 

3、石油化工业务经（jīng）营主体主要包（bāo）括云南石化下属（shǔ）云南云投版纳石（shí）化有（yǒu）限责任公（gōng）司和云投（tóu）中（zhōng）裕（yù）能源。云南石化贸易（yì）业务（wù）毛利率（lǜ）低，加之（zhī）负债（zhài）水平较高，2021 年仍为亏损状态。

由（yóu）于其主（zhǔ）营业务多元不相关，以及涉足行业的广泛性和企业数量的多样性，导致决策链条冗长，面临巨（jù）大（dà）的（de）管理压力。同时对多元（yuán）业务的管控较（jiào）为行（háng）政（zhèng）化，放（fàng）权授权机制欠缺。此外，主营（yíng）业务的毛利率较（jiào）低，市场竞争力较弱，许多业务虽然增（zēng）加了收入，但未（wèi）能实现相应的利润增长。 

（二）贡献经营性现（xiàn）金流（liú）的产业有限

值得注意的是，云投集团未向云南（nán）能投、贵研铂（bó）业、戎合控（kòng）股（2023年已出（chū）让）、云南金控（kòng）、股权公司派驻董事和高级（jí）管理人员，因此对上（shàng）述公司管控能力一般。剥离这些公司（sī）后（hòu），云（yún）投集团（tuán）实力（lì）大打折扣。云南旅投、云（yún）南数投自 2020 年起持续呈亏损状态，云南医（yī）投、云南（nán）石化自 2016 年起持续呈（chéng）亏损状态。云（yún）南铁投（tóu）或是云投集团利润贡献来源（yuán）。

通过数据分析发现，云南能（néng）投（tóu）集团（tuán）对云投集团经营性现金流净额贡（gòng）献较大，贡献率连续5年超过（guò）55%，云南能投（tóu）是（shì）云投集团主要的经（jīng）营性现（xiàn）金流来源。若再剔除其（qí）他（tā）管控能力一般的（de）公司，可以（yǐ）预见（jiàn），云投集团的自（zì）身（shēn）的造血能力弱，经营性现金流不佳。

（三）吸引产业领军（jun1）人物的机制有待形成

云投集团在业务上拥有广泛多元的覆盖，但根据过往招聘信息分析，其市场化方（fāng）式（shì）吸引（yǐn）产业领军（jun1）人物的做（zuò）法相对较少，同时其激励（lì）约束机制也显得相对滞后。考虑到云投集团（tuán）所（suǒ）涉（shè）及的业务多为市场化业（yè）务，并面临充分竞争的市场，为（wéi）了承担省（shěng）属国企的功能定位，必（bì）须进行相应调（diào）整。这（zhè）包括采用（yòng）市场化的方式选聘领（lǐng）导人，建设高水平（píng）的人（rén）才高地，摒（bìng）弃行（háng）政（zhèng）化的观念，不受论资排辈的约束（shù），真正落实“职业经理（lǐ）人（rén）赛马（mǎ）不相马（mǎ）”的机制。

云（yún）投（tóu）集团的（de）企业负责人应该（gāi）是（shì）最懂产（chǎn）业运营的资深经理人，必须以选（xuǎn）贤任能为原则，全球（qiú）招募行业领军人物，彰（zhāng）显国企的担当精神，实现高（gāo）质量的转型（xíng）发（fā）展。 

三（sān）、云投集团的跨越（yuè）之道

柯林斯团队（duì）经过5年的研究，确定了企业实现跨越的关键要（yào）素，分别是（shì）第五级经理人、刺猬（wèi）理念和飞（fēi）轮效应。针对（duì）云（yún）投集团，我们可以探讨如何应用这三个关键因素实（shí）现伟大跨（kuà）越。 

跨越（yuè）之道一：培（péi）养企业家精（jīng）神（shén），建（jiàn）设职业化团队（duì）

从根本来说，人事决策对企业的影响力最大，决定生产力的（de）是人，国（guó）企领导人是企业的（de）塑造师，也是企业的天花板。具有企业家（jiā）精（jīng）神的领（lǐng）导（dǎo），对应（yīng）的关键（jiàn）词就是第（dì）五级经理人（rén），也就是（shì）处（chù）于能力金字塔最顶端的领导者。但他（tā）们和叱咤风云的（de）商界精英完全不同，他们一般都具有双（shuāng）重人格特质：极度谦逊的（de）为（wéi）人和（hé）极（jí）度坚定（dìng）的意志（zhì）。

极度谦逊（xùn）的为人，意味着不（bú）以自我为中心，不会自我膨胀，所追求（qiú）的是（shì）实现崇高的目标，而不是个人（rén）的财富和名气；

极度坚定的意志，意味着他有极（jí）强的自我驱（qū）动力，有为了实现伟大目标而扫除（chú）一切障碍的决心和（hé）勇气。

这种人格特质造就了一种独（dú）特的归因（yīn）模式：取得成功时把功劳归于别（bié）人或者运（yùn）气，遇到挫折时从（cóng）自己身上找（zhǎo）原因。

在现代企业管（guǎn）理中，第5级（jí）经理人是通过阶梯式培（péi）养来发展的（de）。企业采用逐级培养的（de）方式，从（cóng）第1级到第（dì）5级逐步提升，形成了（le）一个（gè）相互支撑的发展体（tǐ）系。这种阶梯培养模式有助（zhù）于确保企业高层管理团队的稳定（dìng）性和连续性，同时为组织（zhī）内部培养和选拔高素质的领（lǐng）导人（rén）才提供（gòng）了有效的机制和平台。 

案（àn）例一：GE的人才战略

美（měi）国通用电（diàn）气公司（General Electric，简称GE）作（zuò）为百（bǎi）年企业（yè），积淀了众多（duō）辉（huī）煌（huáng）成就，其成功的背后离不开卓越（yuè）的人才战略。多年来（lái），GE始终注（zhù）重人才的培养和发展，这一持续（xù）而专（zhuān）注的战（zhàn）略投入为（wéi）其取得了显著的业绩。优秀的人（rén）才战略（luè）成（chéng）为GE不断前进、持续繁（fán）荣的（de）支撑力量，使其能（néng）够在不断变革的市场竞（jìng）争中保持领先地位，持续拓（tuò）展业务领域（yù），为企业的长期发展奠定了坚（jiān）实的基础。

培养（yǎng）长期（qī）稳（wěn）定的公司领导层，是（shì）GE公司能够持续快（kuài）速（sù）发展的关键。GE公司有一（yī）支具（jù）有（yǒu）战略眼光、丰富经验和出色领（lǐng）导（dǎo）能力的团（tuán）队。这个班子（zǐ）的（de）突出特（tè）点是（shì）：

一是精干高（gāo）效；

二是结构（gòu）合理（lǐ）。公（gōng）司最高领导层是从不同业务部门晋升上来的，具有不同的专业（yè）知识、不同的业务（wù）经验或领导（dǎo）方式；

三是授权到位。公司班（bān）子领导成（chéng）员各负（fù）其责，各司（sī）其职，每个成员都集中精（jīng）力管好自己负责的工作；

四是相对稳定，每位董事长平均任职（zhí）13.75年。

一个优秀的管理者“可以提升整个团队的业绩（jì）”。GE在培养公司高（gāo）层管理人才上（shàng），舍（shě）得花本钱、下（xià）功（gōng）夫。采取（qǔ）分层次、分阶段（duàn）的培训，总共培训了约6000名高级管理人员。

第（dì）一个层次，是培训各部门（mén）和分公司选拔推荐的有发展（zhǎn）潜（qián）力的32-35岁年龄段（duàn）的专业和管理人员（yuán），为公司主管级的（de）管理人员队伍提供后备（bèi）人（rén）才；

第二个层次，是培训36-38岁年龄（líng）段的主管级的专业和管理（lǐ）人（rén）员，为公司高级（jí）主管（guǎn）级（jí）管（guǎn）理人员队（duì）伍（wǔ）提（tí）供后备人才；

第三个（gè）层（céng）次（cì），是培训40-50岁年（nián）龄段的高级主管级管理人员（yuán），为（wéi）公司副总裁级高级管理人员（yuán）队（duì）伍提供后（hòu）备人才。

这种“金字（zì）塔”式（shì）的人才（cái）培训结构，培养造就了GE公司具有世界一流水平的（de）高级（jí）管理人员（yuán）队伍（wǔ），特别是各（gè）部门的CEO。 

跨越之道二（èr）：高度聚焦主业，发（fā）挥核心（xīn）优势

第二个（gè）关键因素是专注于一项重大任务。柯林斯的研究发现（xiàn），那（nà）些（xiē）未能成功（gōng）跨越的公司（sī）往往试图（tú）同时进行多个任（rèn）务，但由于缺乏（fá）一致性（xìng）和耐心（xīn），最终导致（zhì）失败。而卓越（yuè）的公司则专注于一项重大任务，并坚持不懈地追求（qiú）。虽然这看起来很简单，但实际上需要从三个方（fāng）面（miàn）进行深入思考（kǎo）：

一是我们需要确定自己最擅长的事情是什（shí）么。这（zhè）需要对组织的核心能力和优势进行准（zhǔn）确定位，明确在哪个领域具（jù）有（yǒu）独特的竞争优势。

二是我们需要（yào）确定对什（shí）么（me）事情最感（gǎn）兴趣（qù）。这涉及（jí）到组织（zhī）的价值观和使命（mìng），以及领导（dǎo）者和团队（duì）成员的（de）兴（xìng）趣和激情所在。通过与组织的愿景和目标相契合，可以增强团队的凝（níng）聚力和动力。

三是我们（men）需要思考如何从这（zhè）项任（rèn）务中获得（dé）最大回（huí）报。这需要（yào）进行全面的战（zhàn）略规划和资源分配，以确保在实施过程中能够最（zuì）大限度地实现经（jīng）济（jì）和社会效益。同时，还需要考虑如何持（chí）续创新（xīn）和优化（huà），以提高任务执行的效率和成果。

这三个问（wèn）题就像是三个（gè）圆环，企业（yè）最应该去干（gàn）的那一件大事（shì），就是这三个圆环的交集（jí）。 

案例二：迪士尼的幸福产业体系

迪（dí）士尼（ní）公（gōng）司的产（chǎn）业逻辑是一个开放而（ér）又立（lì）体交（jiāo）叉（chā）的模式，以（yǐ）动（dòng）漫影视为龙头（tóu），将相关业务迅速（sù）扩展到（dào）其他领（lǐng）域，构成了迪士尼（ní）的产业链身部分，进而发挥（huī）交叉（chā）促销的效用（yòng）。迪士尼（ní）业务看似多元分散，实则（zé）是高度相关的。

迪士尼通过IP的长期积累，将这（zhè）些（xiē）IP运（yùn）用到各个领域，包括电（diàn）影、电视（shì）剧、主题公园、游戏、消费品等，形成了（le）一个完整的产业链。

迪士尼的产业体系有以下四个特点：

一是内容为（wéi）王，迪（dí）士尼拥（yōng）有超过（guò） 2000 个角（jiǎo）色（sè）和无数故事，涵（hán）盖（gài）了（le）不（bú）同年龄段、文化（huà）圈层和国界的观众，通过优秀（xiù）的讲故事能力来吸引和留住（zhù）用户。

二是（shì）品牌（pái）忠诚度，迪士尼（ní）利用怀旧（jiù）营销和情感连接来培（péi）养用（yòng）户对其品（pǐn）牌的（de）认同和（hé）喜爱，通过多种体验方式来满足用户的需求（qiú）和（hé）期望。

三是多元化（huà）收入（rù），迪（dí）士尼通过不同的业务领域（yù）和（hé）渠道来（lái）实现（xiàn）其内容和 IP 的多次变（biàn）现，形成了（le）稳（wěn）定而持续的收入来源。

四是（shì）战略（luè）收购，迪士尼通（tōng）过收购皮（pí）克斯、漫威、卢卡（kǎ）斯影（yǐng）业等知名公司来（lái）扩大其内容库和市场份额，增强其竞争力和创新力。 

跨越（yuè）之道三：构建系统业务逻辑，打造飞轮效应

第三个关键（jiàn）因素，就是飞轮效（xiào）应（yīng），它是实现（xiàn）跨（kuà）越的动力（lì）机制。实现跨越靠的是朝一个方向持续不断地推（tuī）动轮子，是所有努力的（de）合力（lì）最终让轮子（zǐ）飞转起来。这些变革不是声势浩大的宣布某（mǒu）个宏伟计划、实施某项（xiàng）重要（yào）并购、进（jìn）军某个全新（xīn）领域等，而是悄然发生的，有可能连（lián）当事人都没有发（fā）觉。

案（àn）例（lì）三（sān）：亚马逊（xùn）的（de）“飞（fēi）轮理论”

亚马逊（xùn）的成长轨迹是飞（fēi）轮效应的（de）典型示范。从1997年上市开始，公司连续十多年处于亏损状态，直到2015年才开始（shǐ）盈利。在此之后，亚马逊市值迅速增（zēng）长。

亚（yà）马（mǎ）逊通过坚持重视客户体验、培育第（dì）三方卖家、提供云服务等费力（lì）的策（cè）略，构建了一个完（wán）整而庞（páng）大的（de）业务逻辑，这在很（hěn）长一段时间内（nèi）并未带来现（xiàn）金收（shōu）入（rù）。这些策略相互（hù）协作（zuò），默默积累动量（liàng），最终使得亚马逊巨轮加速、势不可（kě）挡。

 

亚马逊的（de）飞轮（lún）理论由以下几个关键要素（sù）组（zǔ）成（chéng）：

一是客户体验：通过提供便捷的购（gòu）物体验、广泛的（de）商品选择、高品质的服务以及快速的配送，吸引更多的客户。

二（èr）是丰（fēng）富的产品与服务：通过（guò）不断扩（kuò）展产品和服务（wù），满足（zú）用户多样化的需求（qiú），进一步增强（qiáng）客户黏性和忠诚（chéng）度。

三是（shì）引入第（dì）三方卖（mài）家：亚马逊（xùn）积极吸引第三（sān）方卖家加入平（píng）台（tái），丰富商品（pǐn）种类，扩大产品选（xuǎn）择，增加销售额（é），形成良性（xìng）循环。 

综上所述（shù），本文采用《从优秀到（dào）卓越（yuè）》的（de）研究方法，对（duì）云投集（jí）团的（de）现状（zhuàng）进行了分析。尽管云投集团还未实现“从优秀到卓（zhuó）越（yuè）”的跨越，但作为云南省极具代表性的企业，我（wǒ）们深入探讨了其潜在的跨越之道，旨（zhǐ）在（zài）为云南（nán）省其他国企提（tí）供宝贵的借鉴和参考，为云南经（jīng）济应对（duì）风雨挑战、迈（mài）向高质量发（fā）展做出贡献。